Redução de Custos e Planejamento Estratégico de Negócios

Redução de Custos e Planejamento Estratégico de Negócios

Nós consultores da Elimar Consultoria, atuamos no mundo dos negócios como “médicos de empresas”, nos preocupamos com a saúde financeira das empresas dos nossos clientes.

Pela nossa experiência de mais de 35 anos trabalhando para as maiores e melhores do país e acrescidos dos últimos cinco anos de experiência atuando para as pequenas e médias empresas, temos autoridade para revelar que um dos maiores problemas encontrados em mais de 500 projetos realizados é que a “maior doença encontrada nas pequenas e médias empresas se refere ao descontrole dos custos fixos e variáveis”; que escoam nosso lucro como “ralos” e sabotam os melhores resultados financeiros e o segundo maior problema e a falta do planejamento estratégico dos negócios que garanta a consistência no crescimento continuado e a melhor gestão dos nossos negócios.

 

Doença gravíssimaDescontrole dos custos & preços.

O descontrole dos custos e preços gera na empresa perfeitos canceres que impedem os melhores resultados das pequenas e médias empresas. Vários fatores podem estar influenciando no aumento excessivo dos custos e que podem levar a empresa ao seu estado terminal ou ás vezes ao ponto de equilíbrio onde a empresa fica “entubada” na UTI, apenas trabalhando, sem lucro, ou seja, mantendo apenas a sobrevivência temporária; esperando a falência chegar ou quem sabe um fato milagroso vindo por parte do governo ou do mercado.

A desculpa dos pequenos e médios empresários é que esta ciranda ao menos garante mais um tempo de sobrevida para continuar pagando as contas e quem sabe um dia o governo emita um pacote de bondade e reduza as dívidas fiscais acumuladas ou que o mercado aqueça as vendas novamente.

Alerta: Clientes Predadores.

Mal ele sabe, que ás vezes a crise ajuda as empresas não falirem mais rápido. Quando o desiquilíbrio está nos preços o melhor é faturar menos e ganhar mais; desapegando dos clientes predadores que consumem nosso lucro e transferem seus problemas para quem produz ou presta o serviço. Estamos cansados de assistir episódios como este aqui relatado.

Diálogos mais comuns que participamos:

– “Quando nós, empresários, percebemos que os nossos custos estão acima do que deveriam estar?”

Resposta: Geralmente quando a economia está em declínio; as vendas diminuem e seus concorrentes têm gordura para baixar preços e você não.

– “Será que nossos concorrentes estão trabalhando nas mesmas condições que a nossa empresa, emitindo nota fiscal e registrando e pagando em dia seus trabalhadores”?

Resposta: Pode ser que sim ou que não, porém nós não podemos tomar atitudes em relação aos concorrentes; devemos é fazer a nossa lição de casa; mantendo os melhores custos de aquisição; melhores custos de produção, estoques, operação e o melhor sistema de formação de preços compatíveis com a margem de lucro previamente definida pelas leis do mercado. Caso os nossos concorrentes estejam fazendo “loucuras para a sobrevivência”, como baixar preços sem consistência pior para eles; o que não podemos é querer concorrer com eles baixando ainda mais os preços sem a certeza que podemos garantir o lucro mínimo previsto.

– Porque não percebemos antes que nossos custos estavam altos?

Porque seus custos continham gordura que escondia o câncer existente. A crise financeira para muitos empresários atua como um aparelho de Raios-X denunciando que sua empresa está sendo mal administrada. Às vezes, a crise é o melhor oculista que nos faz ver a realidade dos fatos e que escondia a miopia nos resultados que nossa empresa estava apresentando; geralmente neste momento ele nos alerta a procurar os “doutores de empresas” para diagnosticar onde estamos errando e como estabelecer as melhores práticas para termos um sistema consistente de custos e preços que impeçam as gorduras que tanto incomodam.

Normalmente após a análise da situação o diagnostico é constatado:

Diagnóstico Provável dos Custos e Preços.

Sua empresa tem um sistema deficiente e inconsistente que garante a saúde financeira do negócio. As discrepâncias dos custos e preços impedem que sua empresa seja competitiva neste segmento de mercado e está fadada ao encerramento das atividades em seis meses.

Receita: Procure um especialista que possa lhe oferecer a melhor consistência no sistema de formação de custos e preços e persiga este modelo religiosamente para que os custos não sejam alterados sem explicação consistente.

OBS: Tome todos os dias o remédio “Redução dos Custos” (uso contínuo) ele previne quanto ás recaídas provocadas pela dinâmica das leis de mercado.

Planejamento Estratégico de Negócios.

-E como faço para resolver os problemas com as vendas? Eu gostaria de saber como posso fazer para aumentar as minhas vendas? Conhecer outras formas de aumentar o faturamento.

-Eu precisaria dar uma olhada para analisar o Planejamento Estratégico de Negócios da sua empresa. Você está com ele?

-Não. Na verdade eu não tenho e nem sei o que é ou para que serve o Planejamento Estratégico?

-Neste caso neste momento não consigo lhe ajudar. O que posso resumir é que sem um Plano Estratégico de Negócios ninguém vai conseguir definir os rumos de curto, médio e longo prazo de sua empresa.

Se quiser posso fazer uma palestra resumida sobre o assunto na sua empresa, de mais ou menos 2 horas, para que o senhor e seus lideres ou sócios entendam os princípios do Planejamento Estratégicos e como é possível dobrar ou triplicar o faturamento de sua empresa se é isso que pretendem realizar.

– Então isso é possível?

– Sim. É o que fazemos há quarenta anos.

– Seria um sonho ver dobrar o faturamento da minha empresa.

-Há mais de 40 anos realizamos os sonhos dos nossos clientes; reduzir custos e aumentar o faturamento das empresas fazem parte da nossa vocação; está no nosso D.N.A.

-Muito obrigado.

– Nos sentimos honrados e estamos á disposição para quaisquer dúvidas. Entre no nosso site e deixe sua pergunta ou dúvida; será um prazer ajudá-lo.

Aconselhamento Gratuito Importante: se precisar da implantação de qualquer projeto de melhorias na sua empresa, escolha uma consultoria de respeito, tradição, competência garantida pelos trabalhos realizados e na dúvida negocie o pagamento dos serviços após o êxito do trabalho realizado, ou seja: aceite pagar os serviços somente após os resultados conquistados e negocie um percentual sobre esses resultados que sua empresa antes da contratação não havia conquistado.

Reduzir custos na empresa deve ser parecido como fazemos com nossa saúde,  manter nosso corpo sadio, livre das gorduras desnecessárias que tanto nos prejudica  e prevenir quanto a possíveis infartos ou cânceres provocados pelo estresse do mundo dos negócios”.

Indicadores de Desempenho da Gestão de Negócios:

  • Análise critica do D.R. E – Descrição dos Resultados do Exercício.
  • Meta de Faturamento.
  • Controle sobre a verba de compras.
  • Nível de Inadimplência.
  • Controle diário do fluxo de caixa.
  • Provisão financeira.
  • Controle do Budget.
  • Rentabilidade líquida.
  • Investimentos previstos.
  • Cumprimento das Metas a Alcançar.
  • Cumprimento dos Planos de Ações.
  • Clima organizacional.
  • Rotatividade de funcionários.
  • Número de reclamações trabalhistas.

Planejamento Estratégico de Negócios para as Pequenas e Médias Empresas.

Gestão Estratégica de Negócios: Transformando sonhos em realidade.

O objetivo desta introdução é ser o mais sincero e esclarecedor possível para aqueles que hoje são “Donos de Empresas” e pretendem realizar seu grande sonho de se transformarem em “Empresários Profissionais de Sucesso” e para tanto estão dispostos a rever seus conceitos e terem a disciplina necessária para a implantação da gestão estratégica de negócios.

Como transformar o “Dono de Empresa em Empresário”.

“A sua empresa espelha o quanto você está disposto a se transformar em empresário sério, competente e eficiente; pode ter certeza que seus colaboradores, fornecedores e clientes perceberão esta mudança e estarão dispostos a colaborar com você se você der o primeiro passo, revendo seus conceitos e estender a mão para a profissionalização.”

Com o objetivo de esclarecer as dúvidas mais frequentes de pequenos e médios empresários que estão preocupados na evolução dos seus negócios vou apresentar a seguir, os diálogos que retratam as dúvidas mais comuns e como fazer para contratar ou realizar quaisquer projetos de consultoria e ou treinamento dos assuntos estratégicos no mercado empresarial.

– Porque as empresas de grande porte são mais sólidas que as pequenas e médias empresas?

– Porque são mais profissionais e planejaram seu crescimento.  Elas nasceram pequenas, planejaram seu desenvolvimento para se transformarem em médias e por meio do planejamento estratégico de negócios se transformaram em grandes empresas e algumas até atingiram o nível de grandes grupos empresariais; este é o ciclo natural de evolução das empresas que sabia quem eram e onde queriam chegar. O sucesso não acontece por acaso ou por sorte do dono da empresa; ao contrário, requer muito planejamento, muita disposição, muito profissionalismo; muita disciplina; revisão de certos valores; desapego de poder e o mais importante grande foco na gestão do negócio.

Principais dificuldades na implantação da Gestão Estratégica de Negócios.

– Eu gostaria de saber quais são as principais dificuldades em transformar as pequenas em médias empresas?

– Para ser objetivo a grande maioria das pequenas empresas foram construídas pelo “dono da empresa” que tinha como sonho garantir a sobrevivência financeira para benefício da sua família. “Queria trabalhar por minha conta e garantir a sobrevivência da minha família; eu estava cansado de ser empregado”; esta é a resposta mais comum que ouvimos dos nossos clientes das pequenas empresas, quando perguntamos a origem de sua empresa. Sempre foi um ato heroico de risco; abandonar a empresa que estava trabalhando para se aventurar no mundo dos negócios. São histórias recheadas de desapego e sacrifícios para realizar o sonho da independência financeira.

– E isso é um problema? Querer ser dono de empresa?

– Não de forma alguma. Cada “dono de empresa” tem um sonho. Se ele realizou o sonho que era garantir o conforto e equilíbrio financeiro da família e ele conseguiu realizar esse sonho, não tenho dúvidas que ele é uma pessoa de sucesso.

– Pessoa de sucesso e não um empresário de sucesso?

– Sim, mas não importa. A diferença entre “Dono de Empresa” e “Empresário” é a mesma entre o lago e o rio; são realidades de dimensões completamente diferentes. Em princípio não tem nada errado em querer ser um dono de empresa; é apenas um conceito da magnitude de riscos que se quer vivenciar.

– Estou começando a entender o que o senhor está dizendo. Eu posso ser um ótimo “Dono de Empresa”, mas só isso não me credencia a me transformar em um empresário de sucesso?

– Veja, o perfil de um dono de empresa que tem como visão de negócio atender às necessidades da sua família, a visão de um empresário da média empresa é mais ampla, atinge a vida dos seus colaboradores e por consequência das famílias dos seus colaboradores, com isso a responsabilidade social é muito maior; a visão de uma grande empresa para ser sólida depende dos investidores e por consequência tem que retornar em forma de remuneração a taxa de retorno definida pelo conselho de acionistas. A missão, visão, estratégias e metas a alcançar são de amplitudes proporcionais aos riscos do negócio. Por isso preferi explicar primeiro as diferenças entre os donos de empresas e empresários; são pessoas e profissionais  muito diferentes que temos que respeitá-los.

– É difícil transformar a pequena em média empresária?

– Em princípio, não. Nossos consultores têm conhecimento e competência de realização, porém o projeto só tem sucesso com a colaboração de que o “dono da empresa” queira rever seus conceitos, comportamento, atitude, disciplina, desapego por poder em transformar a visão de dono de empresa para empresário.

– Para o dono de empresa é mais difícil?

– Sim e não. Se ele estiver disposto a vestir as reponsabilidades de empresário não é difícil; mas se ele quiser continuar com a visão familiar é impossível transformar a pequena empresa em média sem abrir mão de certas facilidades que ele tinha como dono de empresa.

– Quais facilidades?

– Na empresa familiar o “dono da empresa” podia distribuir os cargos de confiança aos seus familiares independente das suas capacidades e habilidades de gestão nos resultados. Agora na empresa média ou grande vai competir com empresas profissionais, onde todo o cenário é completamente diferente: concorrentes; fornecedores e clientes exigem um alto grau de profissionalismo, na verdade sua empresa só vai encontrar espaço se for igual ou melhor que seus concorrentes. Atenção todos eles trabalham no sistema de D.P.O – Direção por Objetivos e seus gestores tem planos de negócios avaliados por resultados pré-definidos.

Principais diferenças entre as Pequenas e Médias Empresas.

– Por favor, dê alguns exemplos práticos dessas diferenças.

– Uma empresa pequena pode fornecer para pequenos consumidores sem uma documentação fiscal exigida pelos médios ou grandes clientes; alguns não emitem nota fiscal; outros emitem notas espelhadas ou meia nota. A média ou grande empresa só trabalha na formalidade da lei. Compra e vende mediante nota fiscal, por exemplo. Para vender para grandes clientes terá que passar por um sistema de homologação da qualidade, onde é normal a visita desses clientes para avaliar as instalações e o processo produtivo que dispomos. Nossos gestores precisarão ser especialistas em suas funções, pois terão que dialogar com os profissionais dos nossos futuros clientes; fornecedores; bancos ou entidades reguladoras e agentes fiscais. Temos que estar atuando no ambiente das médias ou grandes empresas; falar e comportar-se como eles se comportam.

Problemas das empresas de origem familiar.

– Agora entendi o termo “desapego” que você mencionou. Como o “dono de empresa” vai reagir quando tiver que deslocar a função do seu familiar, que não tem o perfil adequado para aquela função estratégica ou que ainda não está suficientemente maduro para assumir a gestão da sua função? Se escolher em manter o familiar estará tendo um elo fraco na gestão dos seus negócios, se ele sugerir a troca corre o risco de ser incompreendido e se indispor com seu ente querido. Não é fácil. Concordo que nestes casos o desapego não é só do “dono da empresa” é da família, o que fica mais difícil. A família é que precisa definir se escolhe a evolução da empresa ou a manutenção harmoniosa das relações familiares.

– É isso. Esta é uma das razões que o “dono da empresa” tem que avaliar se vale a pena correr os riscos pessoais, familiares e profissionais. A empresa mantem relações profissionais, cada vez mais exigentes e em todos os níveis. Já não é uma tarefa fácil para empresas profissionais conquistar grandes clientes, imagine para empresas familiares onde a emoção é quem comanda as ações.

 Como o empresário reage sabendo que há desconforto nas suas relações familiares?

– Com certeza terá profundas dificuldades em se concentrar na administração dos negócios da sua empresa e conquistar seu sonho vai ficando cada vez mais difícil.

– Como administrar esses conflitos familiares?

– Aceitar uma função menos estratégica que não comprometa os resultados da empresa enquanto se prepara melhor para vestir o cargo ou assumir novas funções que estejam compatíveis com seu perfil.

– Esta situação é comum acontecer?         

– A grande maioria das pequenas empresas tem origem dentro da própria família e este tem sido o maior obstáculo para elas evoluírem. O dono da empresa e sua família não têm culpa que o mundo empresarial exige nervos e punhos de aço para administrar os negócios. O ente querido da família poderá se sentir “rejeitado” e entender que houve falta de gratidão, do tipo: “fui útil quando fundei a empresa e agora que estou velho já não sirvo para mais nada”; ou “estou ficando velha e ele está querendo uma secretária mais nova que suporte seu mau humor, porque ultimamente ele nem conversa mais comigo, mas tem tempo para dar atenção a todo mundo que aparece”.

– Nestes casos a consultoria pode ajudar aconselhando os familiares?

– Até pode, depende do grau de aceitação e confiança que a família tem na consultoria. Procuramos sempre apresentar tanto ao dono da empresa como o ente querido da família o cenário exato que a situação da empresa se encontra e deixar que decidam se estão dispostos a ceder a favor do crescimento da empresa. Na verdade a família será favorecida pela melhor retirada do pró-labore pelos resultados da empresa, ou preferencialmente buscar humildemente a profissionalização deste ente querido em se adequar á função dentro da estrutura hierárquica que esteja de acordo com seu perfil, abrindo mão do poder do cargo. Se for uma pessoa idosa há que se ter o respeito pelo seu espírito empreendedor e coloca-lo numa posição em que ele se sinta útil, não importa onde. A presença dele é mais importante que os resultados que pode dar; sua contribuição maior foi no início da criação do negócio.

– A vida de consultores não deve ser nada fácil.

– Para nós não tem problema; sempre seremos profissionais e honestos nas nossas colocações. Quem deve saber se quer correr os riscos gerados pelos conflitos familiares é o empresário e ex-dono de empresa. Ele é quem vai para casa depois do dia exaustivo de trabalho e sabe o quanto custa tomar decisões tão complexas e de foro íntimo.

Compreendemos que as pequenas empresas, ás vezes, chegam ao momento do próximo degrau de crescimento que é dobrar ou triplicar o faturamento da sua empresa e sofre muito para dar esse passo, mesmo que não haja altos investimentos envolvidos. A consultoria então dobra e triplica seu nível de flexibilidade quando vê disposição da família em aceitar e discutir com o nível de profundidade que precisar todas as questões mais conflituosas, porém sem interferir nas decisões ou ser tendenciosos a favorecer o dono da empresa e o ente querido.

O dono da empresa já está inseguro pelo passo a ser dado porque não foi apoiado no momento que mais precisa e assim ás vezes toma a decisão errada e estanca o sucesso dos seus negócios para evitar desgastes no relacionamento familiar e nós compreendemos sua decisão.

Nestes casos muitas famílias preferem ceder agora, abdicando dos cargos, para ganhar depois, enxergando o reflexo do sucesso da empresa no futuro dos filhos; pode ser um sinal de alto grau de desprendimento e inteligência emocional; mas não chegamos a interferir nas decisões, apenas aconselhamos os assuntos estratégicos que vão implicar nos resultados do negócio.

– Então o senhor não é contra familiares trabalharem na empresa?

– Claro que não. O fato de ser parente não exclui a possibilidade de trabalhar na empresa, a não ser que não tenha os requisitos para vestir o cargo; porém se tiver é muito melhor que seja um parente; pois neste caso a confiança passa a ser um excelente diferencial. Na Elimar Consultoria, onde sou o fundador, meu filho é o atual diretor. Conquistou seu cargo pela sua competência; meus outros filhos tiveram as mesmas oportunidades de trabalharem conosco, porém reconheceram que não tinham o perfil para atuarem nesta área de especialização. Quando você trabalha e gosta do que faz, o trabalho é fácil e passa a ser um enorme prazer. Quando não, a pessoa tenta muitas vezes e sente dificuldade de realizar suas atividades com sucesso, não pela complexidade que o trabalho apresenta, mas sim pela incompatibilidade do perfil que o trabalho requer. Não existe pessoa “burra”; todas as pessoas têm talentos para suas afinidades. Quem nasceu para vender, vende qualquer produto, quem não nasceu para vender não consegue vender água no deserto. Quem nasceu para trabalhar com números, sonha, acorda e conversa com suas planilhas sem nenhum conflito. Quem nasceu para se relacionar com pessoas tem dificuldades normais de entender a precisão dos números; jamais vai existir precisão em seus cálculos, tudo é mais ou menos. Como posso ter um parente na minha empresa que lida com os investimentos, fazendo aplicações no mercado futuro por aproximação ou sentimento? É falência na certa; e este conceito é valido para parentes ou não; a melhor decisão é a profissionalização. A empresa não é só razão e nem só sentimento. As áreas relacionadas à emoção e relacionamento são recursos humanos, vendas e compras, onde o profissional precisa conhecer como as relações humanas se comportam para negociarem comercialmente ou conflitos; as decisões estratégicas de negócios estão sob a responsabilidade do diretor ou empresário que vai pagar as contas da sua administração ou a rentabilidade esperada dos seus investimentos. Na empresa precisamos sempre das duas personalidades; mas quem mexe com números é quem elabora os preços e quem vende trabalha dentro das margens de segurança pré-estabelecidas e não podem inventar descontos imaginários que podem prejudicar as margens de lucro.

Mudanças de postura, imagem e disciplina profissional.

– Quais são os outros fatores que o dono de empresa terá que rever?

– Disciplina profissional. Mudança de postura pessoal e profissional. O empresário da média empresa, por exemplo, retira o pró-labore que a empresa é capaz de contribuir pelos resultados obtidos no período e não aceita interferências extras de vontade particular de quem quer que seja. Pessoas da família não podem e não devem fazer ou solicitar retiradas e nem vales para serem acertados quando for possível.

– Parece que não vai ser fácil cumprir com essas mudanças.

´- É o preço da profissionalização. Se o empresário não souber administrar seu pró-labore não vai conseguir administrar sua empresa de porte médio, neste caso fica claro que sua vocação é ser dono de empresa, porque se seu caixa estiver desbalanceado ele tem a conta garantida e paga os juros bancários e os bancos vão agradecer por isso; quem sabe o governo ofereça um pacote de bondade e disponibiliza o refinanciamento de suas dívidas fiscais para manter a empresa ativa e ele vai vivendo como se essa é a realidade normal do mundo dos negócios.

– Sua preocupação tem sentido. Depois que eles tiverem passados por estas fases a empresa estará pronta para que o Planejamento Estratégico das Pequenas e Médias Empresas seja implantado na  empresa?

– Sim.

Vantagens e desvantagem do Plano Estratégico de Negócios.

– Quais são as principais vantagens e desvantagens de dobrar ou triplicar o faturamento?

-A maior vantagem é que o faturamento sendo maior a rentabilidade líquida da empresa também grande chance também de ser maior; as desvantagens é que os custos acompanham o crescimento dos negócios; os custos trabalhistas tendem a ser maiores devido a formalização empregatícia; a profissionalização também inibe o uso de funcionários multifuncionais; aumento dos custos de produção ou operação; aumento dos estoques de matérias primas; aumento dos investimentos; aumento das despesas com marketing e desenvolvimento de novos produtos; investimento com treinamento e desenvolvimento contínuo dos gestores e dos demais trabalhadores; aumento dos custos com benefícios gerados pelo desempenho das metas(premiação; comissão); convênios médicos, transporte e outros e acrescidos de muito mais trabalho para administrar uma empresa de maior porte. Conclusão : Se o “dono de empresa” estiver disposto a ganhar mais dinheiro, mesmo com os aumentos proporcionais dos custos, vale a pena.

– É fácil fazer o planejamento estratégico?

– Não, não é fácil. Faço há 40 anos e posso afirmar, gosto demais do que faço, então é um prazer varrer madrugadas concentrado no meu trabalho; além disso preciso de pelo menos seis meses de observação apurada para conhecer como a empresa funciona e quais são as melhores oportunidades e estratégias dos negócios que se enquadram nas atividades naquela para aquela empresa, sem desrespeitar sua cultura, crenças e valores e poder de investimento; em resumo é como um tabuleiro de xadrez com todas as peças ainda a serem colocadas na exata posição de combate para o xeque-mate. É um trabalho sério e compenetrado de muitas madrugadas para se chegar aos resultados. Não obedece nenhum roteiro lógico senão ao do estrategista de negócios; é um prazer indescritível quando o as peças estão todas em seus lugares. A possibilidade de erro dos resultados das estratégias é ínfima. Pode acontecer de você prever dobrar e quadruplicar o faturamento; mas o inverso somente se acontecer algum fator político e econômico que ninguém podia prever; como uma interferência na economia por mudança de regime de governo.

Implantação do Planejamento Estratégico de Negócios.

– É fácil implantar o Planejamento Estratégico de Negócios?

– Antes de prosseguirmos é bom esclarecer que em mais de 40 anos, nunca realizamos nenhum projeto igual ou parecido com qualquer outro. Todo projeto é único, sempre será desenvolvido exclusivamente para atender o D.N.A de determinado cliente, acrescido apenas de suas aspirações de crescimento  no curto, médio e longo prazo (visão de 5, 10  15 anos); na verdade são três planos de gestão e  apresentamos apenas o primeiro planejamento das mudanças para os 5 próximos anos, tendo como ponto de partida como a empresa se encontrava no exato momento do diagnóstico da situação atual de quando foi feito ; os dois outros planos de médio e longo prazo serve apenas para comprovar ao estrategista de negócios que o que o primeiro plano estava perfeito, ou seja, caso o plano não aceite outros níveis crescimento demonstra que ele não foi perfeitamente bem estruturado.

– A maioria dos donos de empresas nunca trabalharam com sistema de gestão nenhum, aprenderam a trabalhar na “porrada” fazendo a empresa acontecer pela sua luta do dia a dia. Eles vão estar preparados para realizar este modelo de gestão estratégica?

-Sim.  Antes de iniciar o projeto de melhorias, vamos ministrar um curso prático sobre Gestão Estratégica de Negócios, com a participação de dois consultores especializados e dirigido aos profissionais dos setores mais importantes da empresa, como: administração; finanças; compras e vendas; recursos humanos; produção ou operação; almoxarifados e distribuição.

Neste curso prático, que trata exclusivamente dos assuntos do nosso cliente, vamos coletar todas as informações possíveis e necessárias que serão objeto de análise critica de todos os problemas que a empresa tem e posteriormente na consultoria elaborar o Diagnóstico Simplificado da Situação Atual da Empresa.

Este diagnóstico será apresentado á direção ou a quem mais a empresa queira e este material serve para que a consultoria apresente uma proposta para a realização de um Projeto de Melhorias que darão sustentação ao Planejamento Estratégico de Negócios da Empresa, bem como a previsão do prazo para realização do projeto; o valor do investimento; número de consultores e do número de visitas mensais a serem realizadas; vai depender do tamanho do projeto para definir exatamente o número de consultores. Neste momento temos 12 clientes e o número de consultores variam e consequentemente os valores e os prazos de realização dos projetos também variam.

Programa de Treinamento & Desenvolvimento dos Gestores de Negócios.

– O método parece relativamente simples de ser entendido. O custo com treinamento e desenvolvimento dos profissionais envolvidos pelo projeto está incluído?

– Sim. Temos que profissionalizar os colaboradores para que eles sejam suficientemente capazes de realizar o que os Planos de Metas e Planos de Ações necessitarem; assim como a orientação aos trabalhadores sobre as melhorias dos processos administrativos, revisão dos custos e formação de preços; gestão administrativa financeira; avaliação das competências dos funcionários; implantação do código de conduta e ética; definição da missão, visão, filosofia, política da qualidade e crenças e valores. Vamos ainda estabelecer as metas a serem atingidas e os respectivos planos de ações para todos os setores e o acompanhamento do Plano de Gestão de Negócios pelo Sistema de Gestão á Vista; onde todos podem assistir a evolução da empresa e os Indicadores de Desempenho.

– O modelo parece bem estruturado.

– Sim. É uma ferramenta amplamente usada nas melhores empresas do mundo e perfeitamente adaptada pela consultoria para as pequenas e médias empresas.

Custos para realização e implantação da Gestão Estratégica de Negócios.

– Só para finalizar minhas dúvidas. O custo é muito alto para a elaboração e execução dos projetos?

– Não, não é alto. Nosso custo mensal é igual ao de um gerente de departamento de uma empresa média, por volta de R$10.000,00 mensais, sem os custos trabalhistas, porque somos prestadores de serviços. Nossos clientes normalmente nos pagam quinzenalmente ou mensalmente, mas podem optarem em nos pagar pelos êxitos obtidos no Plano Estratégico de Negócios; temos plena confiança nos resultados dos trabalhos que realizamos e também na satisfação dos nossos clientes; neste caso a empresa paga apenas pelas despesas de transporte e alimentação dos consultores durante a implantação do projeto e nos paga depois percentualmente sobre os lucros obtidos resultantes pelo projeto.

Esta é a forma que encontramos para facilitar a decisão dos empresários da pequena e média empresa; desta forma todos os empresários podem realizar as inovações que quiserem sem se preocupar em ter ou não os recursos no momento porque só vão pagar com os resultados que a consultoria trouxe pelas inovações implantadas.

– E se as empresas quiserem apenas os serviços de melhorar a administração e organização, vocês também executam?

– Sim. Neste caso o pagamento é normal, por quinzena ou mensal. Não vai existir estratégias de crescimento do faturamento e sim melhorar os processos de organização e administração.

– Podemos só fazer o curso de Gestão Estratégica de Negócios para sentir o nível da qualidade dos serviços?

– Sim. O custo é de R$5.000,00 para um grupo de seis participantes por empresa. Caso queira também o Diagnóstico da Situação Atual será o mesmo custo do curso, o total é de R$10.000,00 e será pago na conclusão dos trabalhos.

– Assim, eu aceito. Fechado?

– Ok. Fechado. É só escolher a modalidade que mais lhe interessou e vamos agendar a data para início dos trabalhos.

Metodologia de Implantação do Planejamento Estratégico de Negócios.

  • Solicitação por parte do cliente para uma avaliação rápida de como está sua empresa.
  • Apresentação de um diagnóstico simplificado e cronograma previsto de implantação.
  • Treinamento e desenvolvimento de todos os gestores e diretores na metodologia do planejamento estratégico por meio de estudo de caso real da empresa em questão.
  • Coleta de Dados de todos os setores envolvidos pela empresa.
  • Análise Critica da Situação Atual.
  • Elaboração das Estratégias a serem implantadas.
  • Definição das Metas a Alcançar e dos Planos de Ações a serem executados.
  • Avaliação periódica da evolução dos Planos de Metas e dos Planos de Ações.
  • Análise critica dos processos administrativos e financeiros.
  • Orientação para melhoria dos processos administrativos financeiros; compras; vendas; análise dos custos e formação de preços; produção; distribuição; política de gestão e movimentação dos estoques de materiais e de matérias primas.
  • Elaboração dos indicadores de desempenho.
  • Elaboração do Orçamento Anual de Faturamento; Custos Fixos e Despesas por Setor.
  • Implantação do Sistema de Gestão à Vista.
  • Reuniões periódicas de evolução do projeto.
  • Avaliação dos resultados obtidos.

Visitas semanais pelos consultores especialistas em suas funções e fechamento mensal.

Como podemos lhe ajudar?

Estamos à disposição para lhe ajudar a responder quaisquer dúvidas na implantação do sistema de gestão de negócios para pequena e média empresa.

Ou ainda quaisquer dúvidas na prestação de serviços de treinamento e consultoria nas áreas envolvidas pelas Compras, Suprimentos, Administração de Materiais, Almoxarifados e Logística.

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